Si alguna vez has sentido que establecer objetivos en tu empresa se convierte en una lista interminable de tareas o en un proceso burocrático que nadie revisa hasta fin de año, no estás solo. Lean OKR surge precisamente para solucionar esto: es una evolución de los OKRs tradicionales adaptada a la realidad actual, donde el cambio es la única constante.
A continuación, exploramos qué es, por qué es diferente y cómo funciona.
1. ¿Qué es exactamente Lean OKR?
Lean OKR no es solo una herramienta para redactar metas; se define como un modelo sistémico de gestión y gobierno para la toma de decisiones. Su propósito principal es buscar la eficiencia organizacional y eliminar desperdicios (filosofía Lean), asegurando que los esfuerzos de los equipos generen valor real para el negocio y el cliente.
A diferencia de los OKRs tradicionales que popularizaron empresas como Intel o Google en décadas pasadas, Lean OKR entiende los objetivos como un sistema vivo. Esto significa que conecta la cultura, la estructura, la operación y los métodos de la empresa, funcionando como un «protocolo colaborativo» en lugar de un método rígido.
2. ¿Por qué nace Lean OKR?
Para entender Lean OKR, primero debemos mirar el entorno. Según el marco Cynefin, la forma en que tomamos decisiones depende del contexto:
- OKRs Tradicionales: Nacieron en un entorno «Complicado» (predecible, estático y controlable), donde se gestionaba mediante hitos y entregables claros.
- Contexto Actual: Hoy vivimos en un entorno «Complejo» o incluso «Caótico», caracterizado por alta incertidumbre y variabilidad (como lo demostró la pandemia).
En este escenario actual, las soluciones no son conocidas de antemano y deben diseñarse sobre la marcha. Lean OKR abandona la planificación rígida a largo plazo para adoptar una mirada flexible y adaptativa que permite «descubrir» soluciones de forma iterativa.
3. Los pilares de Lean OKR
Lo que hace a esta metodología única se basa en principios clave que cambian la forma de trabajar:
A. Entendimiento del negocio antes que la redacción
El error número uno es empezar redactando objetivos sin entender la estrategia. Lean OKR exige un paso previo crítico: entender el negocio.
Los equipos deben analizar el contexto (usando herramientas como Business Model Canvas o FODA) para comprender realmente dónde están las prioridades antes de definir un objetivo.
B. Eficiencia: No todos necesitan OKRs
A diferencia de las implementaciones masivas donde se obliga a toda la empresa a tener OKRs (lo cual suele ser ineficiente y costoso), Lean OKR propone que no todos los equipos necesitan OKRs.
- Los equipos que buscan transformar o generar nuevo valor son ideales para OKRs.
- Equipos puramente operativos o de soporte pueden funcionar mejor con KPIs tradicionales o métricas de servicio, evitando la burocracia innecesaria.
C. Del «Hacer» al «Lograr» (Outcome vs. Output)
Esta es la regla de oro. Lean OKR cambia el enfoque de «lo que hago» (tareas, proyectos) a «lo que logro» (impacto).
- Mal objetivo: «Implementar un nuevo software» (Esto es una tarea).
- Buen objetivo: «Ser la opción más rápida del mercado para nuestros clientes» (Esto es un logro).
4. ¿Cómo se compone un Lean OKR?
La estructura es simple pero poderosa:
- El Objetivo (O): Es la meta cualitativa («hacia dónde vamos»). Debe ser inspirador, corto (como un tweet de máximo 280 caracteres) y fácil de recordar para el equipo. No debe contener listas de tareas.
- Resultados Clave (KRs): Son la parte cuantitativa («cómo medimos si llegamos»). En Lean OKR, los KRs son hipótesis de valor, no simples checklists. Se deben validar, no solo cumplir ciegamente. Deben medir impacto en el Cliente (ej. satisfacción, NPS) o en el Negocio (ej. rentabilidad, ahorros).
5. Patrones y Dimensiones Estratégicas
En lugar de imponer una receta única, Lean OKR utiliza el concepto de patrones o dimensiones estratégicas. Estas son «microsoluciones» que ayudan a enfocar los objetivos, como por ejemplo:
- Eficiencia Operacional: Hacer más con menos.
- Nuevos Mercados: Expandirse a lugares donde no estamos.
- Relaciones con el Cliente: Mejorar el vínculo y la satisfacción.
Se recomienda priorizar un máximo de tres dimensiones por ciclo para no dispersar los esfuerzos del equipo.
6. Diferencia vital: KPI vs. Resultado Clave
Es común confundirlos, pero Lean OKR hace una distinción clara:
- KPI (Indicador de Desempeño): Es como un chequeo médico; mide la salud de la operación («lo que hago»). Ejemplo: «Número de llamadas atendidas».
- KR (Resultado Clave): Mide el impacto o el cambio de comportamiento («lo que logro»). Ejemplo: «Incrementar la satisfacción del cliente en un 20%».
En Lean OKR, usamos los KPIs para monitorear el día a día, pero usamos los KRs para transformar el negocio.
En resumen: Una analogía para entenderlo mejor
Imagina que tu organización es un barco navegando en el mar.
- Los OKRs Tradicionales son como un mapa impreso en papel diseñado en el puerto antes de salir. Te dice la ruta exacta que debes seguir. Funcionaba muy bien cuando el mar estaba en calma y el clima era predecible (entorno complicado).
- Lean OKR es como un GPS moderno (como Waze). Sabes cuál es tu destino final (visión), pero el sistema entiende que el clima cambia, que hay tormentas imprevistas y corrientes nuevas (entorno complejo/caótico). Lean OKR recalculan la ruta en tiempo real, te avisan de los peligros y te permiten tomar decisiones rápidas y eficientes para llegar al destino, sin obligarte a seguir una línea recta que ya no existe.
Lean OKR no se trata de controlar cada movimiento de la tripulación, sino de asegurar que todos en el barco tengan la información y la autonomía para ajustar las velas y llegar a puerto, generando valor en cada milla navegada.
